Bu kitabı, her kademedeki yöneticinin okuması gerektiğine inanıyorum. Maalesef işteki zaman
baskısı ve okunması gerektiği tavsiye edilen (pek çoğu zaman kaybı) kitap çokluğu, Beşinci Disiplin
gibi kitapların arada kaynamasına neden oluyor.
Bilginin, sevgi gibi paylaştıkça artacağına inanan birisi olarak, kitabın mümkün olan en kısa ve en
önemli noktalarını, yorumlayarak hizmetinize sunuyorum:
Öncelikle ilk dört disiplin hangileriymiş? diye sormayın; çünkü kitapta anlatılan beşinci disiplin değil;
beş disiplinden oluşan bir yapı: Öğrenen Organizasyon. Yazar anlatırken bu beş disiplini, öyle
yayarak anlatmış ki, hangi açıklama, hangi disipline yönelik siz tespit ediyorsunuz. İlk 2 bölüm,
toplam 8 kısım, ilk disiplini anlatıyor. Üçüncü bölümde diğer dört disiplin açıklanıyor.
Dördüncü bölüm, disiplin olarak adlandırılmayan, ancak öğrenme sürecini destekleyecek, yazarca
önem atfedilen, açık olma, zaman yönetimi, liderlik gibi konuları içeriyor. Beşinci bölüm sonradan
eklenmiş ve eklenmese de olurmuş dedirten 9 sayfadan oluşuyor. Kitabın en vurucu yeri Ek-2. Bu
ek, “Sistem İlkörnekleri” adı altında, her şirketi, hatta her süreci iflasa sürükleyebilecek 10 adet kısır
yapıyı anlatıyor.
Beş disiplinin açılımı şöyle:
1. Sistem düşüncesi:
Sistem yazara göre düşündüğümüzden daha geniş bir kavram. Örneğin, bir dağıtım kanalının
üretici, bayi, perakendeden oluşan bir sistem değil; alıcı ve diğer satıcılardan oluşan daha büyük bir
sistem olarak görmeliyiz. Senge, sistem kavramını, kitapta geniş bir yer tutan “Bira Oyunu” ile
anlatıyor. Oyunda, her kademedeki karar verici doğru karar verdiği halde, bir sistemin nasıl tıkandığı
örnekleniyor. Tıkanmanın gerekçesi, sistem içindekilerin, büyük sistemi görememeleri; en
tepedekilerinin bile. “Ben bu hataya düşmem” demeyin, bira oyunun oynattıkları nerdeyse herkes
düşmüş.
1. Kişisel hâkimiyet:
Kişisel ustalık adı altında 3. Bölüm 9. Kısımda anlatılıyor. Böylece ilk sekiz kısmın esasında, sistem
düşüncesine ayrıldığını anlıyoruz. Kişisel ustalık farklı özellikleri içermektedir; bunlardan en
önemlisi, mevcut gerçeği çarpıtmadan ve detayları ile görebilme becerisidir. Gerçekten
bulunduğunuz noktayı bilirseniz; vizyonunuza ulaşmak için neler yapılması gerektiğini de bilirsiniz.
Yani A noktasını tanımlamadan; B’ye yola çıkmak mümkün değildir. Maalesef güçsüzlük veya
değersizlik inancı, ya vizyonumuzdan, ya da enerjimizden çalıyor.
1. Zihni Modeller:
Bunlar zihnimizdeki şablonlardır. İş dünyasının kullandığı; ayarı bozuk gözlüklerdir. İlk disiplinle
bağdaştırırsak; gerçeği görememe durumudur. Örneğin; Amerikan araba üreticileri, uzun yıllar,
müşterinin en önem verdiği husus “stildir” yaklaşımıyla kendilerini kandırmışlardır. Örneğin,
siparişler azaldığında herkes kısıntıya gider. Halbuki kriz geldiğinde, hizmeti arttırabilen
kazanmaktadır. Şablonu fark etmek ve onun dışında kalabilmek; ikinci disiplindir.
1. Paylaşılan Vizyon:
İnsan ilişkilerinde, paylaşılan vizyon kadar güçlü çok az etken vardır. Amaç olmadan sinerji
oluşturulamaz. Göstermelik amaçlar; ikinci ve üçüncü disiplinlerin göz ardı edilmesinden oluşur.
Gerçek bir vizyona insanları bağlamayı başarabilen lider, örgütü daha ileriye taşır.
1. Takım Halinde Öğrenme:
Birbiriyle gerçekten konuşabilen, diyalog kurabilen insanlar bir takım oluşturabilir ve birbirlerinden
öğrenebilirler. Diyalog kurabilmek için, karşımızdaki hakkındaki varsayımları askıya almak, birbirini
arkadaş olarak görmek, güvenilen bir kolaylaştırıcı (kişi) ve tartışma kültürü olmalıdır. Bu süreçte,
otomatik “savunmaya” geçmek diyalogu en çok sakatlayan husustur.
Yukarıda kısaca tanıtılan disiplinlerin uygulanabilmesi için bazı tutumların yaygınlaştırılması gerekir:
Bunlardan ilki “Açıklıktır”: Açıklık, oyun oynamadan diyalog kurabilmektir. Açıklık rollerden soyunarak,
konuşabilmektir. Örneğin, patron bir fikir öne attığında, herkes ona uygun bir yorum yapmaya girişir.
Bunun patrona veya örgüte bir faydası yoktur. Görüşler açıkça paylaşılmalıdır. Ancak bu yetmez;
düşünceleri paylaşıp, farklı yönde adım atmanın, düşünceleri paylaşmamış olmaktan bir faydası
yoktur. Düşünceler paylaşıldıktan sonra, aynı yönde karar alınmasına ihtiyaç vardır.
İkinci tutum, “lokalliktir”: Bu tutum ile ulaşılmak istenen, örgütün uzantısı olan, ancak kendi başına bir
birim oluşturan yerel birimlere yeterince özgürlük ve sorumluluk vermektir. Yerel birimler birbirlerine
zarar vermeden gelişebilmelidirler. Bu nedenle her yerel birimin başında gerçek bir lider bulunmalıdır.
Zaman yönetimi ise liderin ustalık isteyen ana konusudur. Lider, karar vereceği olgunun büyüklüğünü
doğru tespit etmelidir. Bir liderin yılda 12 karar alması iyi bir örnek olarak gösterilmektedir. Ayrıca her
karar, geçmişte verilmiş kararların analizinden sonra yapılmalıdır. Ancak, genel uygulama, hatalı bir
karardan vaz geçilirken “Nerde hata yaptık?” sorusuna doyurucu cevap vermeme yönündedir.
İş ve aileye ayrılan zamanı ve bu zamanın kalitesini belirlemek, beş disiplini uygulamak için gerekli
olan tutumlardandır.
Öğrenen organizasyonun, öğrenme yöntemlerinden belki de en önemlisi “mikro dünyalardır”. Mikro
dünyalar, strateji ve taktiklerin uygulandığı simülasyonlardır. Gerçeğini uygulamadan, oyunu
oynanarak gelişmeler görülmeye çalışılır. Hem olası hatalar, hem de yeni çözüm yolları bu sayede
tespit edilir.
Öğrenen organizasyonda liderin yeni işi; tasarım, yönetim ve tabi ki öğretmektir. Öğretme eylemi,
sadece bilgi aktarmak değil, insanların karmaşıklığı anlama, görüşlerini açıklama ve düşünsel
modeller geliştirme yeteneklerini devamlı geliştirdiği organizasyonlar kurmayı da kapsamaktadır.
Bir başka deyişle lider; öğrenen organizasyonu kurmaktan sorumludur. İşte liderin yeni işi budur.
Dr. Ahmet Ümit Tarakçı
https://houseofhuman.com/besinci-disiplin/
